Le guide ultime de la gestion de la construction

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Gestion de la construction

La gestion de la construction (GC) est un processus long et très exigeant. C’est la base de tout projet de construction et la clé de sa réussite. L’objectif principal de la gestion de la construction est de contrôler et surveiller rigoureusement l’avancement d’un projet en matière de qualité, de coûts et de délais. Elle couvre un large éventail de responsabilités et s’étend à de nombreux domaines (bâtiment, ingénierie, droit, informatique, etc.).

C’est la raison pour laquelle le rôle d’un chef de projet est considéré comme fondamental. Afin de s’assurer de l’avancement d’un projet, il est nécessaire que le chef de projet soit expérimenté et possède de nombreuses compétences et qualifications. Les projets de construction subissent régulièrement des changements de dernière minute, c’est pourquoi un chef d’équipe chevronné, capable de garantir une certaine stabilité et de faciliter la coordination entre les membres de l’équipe, est indispensable.

Sans plus tarder, jetons un coup d’œil aux les processus clés et aux principes de gestion de la construction. Préparez-vous à un périple long mais très instructif !

Définition de la gestion de la construction

D’après le CMAA, la gestion de la construction est « un service qui met en œuvre des méthodes de gestion de projet spécialisées afin de gérer la conception, la construction et la planification d’un projet, depuis le commencement jusqu’à la fin des travaux ».

Dans le secteur du bâtiment, le processus de gestion de projet peut s’avérer très complexe, mais son principe fondamental reste toujours le même : la coordination, la planification et la réalisation d’un projet, quel que soit le type de projet (commercial, résidentiel, industriel, agricole, civil).

Une gestion de la construction efficace implique une bonne communication en temps réel entre les différents intervenants du projet. Ce qui rend la gestion de la construction si difficile, c’est la nécessité d’avoir des connaissances approfondies dans de nombreux domaines, tels que la budgétisation, les affaires, le droit et la médiation. Mais au final, la livraison d’un projet de construction réussi au client est la seule chose qui compte.

Chef de projet : devoirs et responsabilités

Pour faire simple, les chefs de projet sont les personnes responsables du déroulement du projet conformément au plan établi. La mission principale des chefs de projet est de gérer leur projet de façon à en garantir la réalisation dans le respect du budget et des délais convenus. D’autre part, ils doivent s’assurer que l’ensemble du projet est en conformité avec les plans et les codes du bâtiment définis et les autres réglementations.

Comme indiqué par le CMAA, un chef de projet peut avoir jusqu’à 120 responsabilités au cours de la réalisation d’un projet de construction. Ces 120 responsabilités peuvent être réparties dans les catégories suivantes :

  • Établir le budget et évaluer les coûts.
  • Planifier le calendrier des travaux.
  • Opter pour les méthodes et stratégies de construction appropriées au projet.
  • Entretenir une relation privilégiée avec les clients.
  • Négocier les contrats avec les ouvriers et les autres mandataires du projet.
  • Prendre soin des ouvriers sur le chantier.
  • Travailler avec les nombreux consultants associés au projet.

Le rôle de l’entrepreneur général

L’aboutissement de l’étape de conception signifie que le chef de projet est maintenant prêt à rechercher l’entrepreneur qui sera en charge du projet. Comme l’explique Matt Plaskoff, fondateur et PDG de One Week Bath, les responsabilités typiques d’un entrepreneur général sont de coordonner plus de trois corps de métier sur un même projet.

Pour apporter plus de détails, Matt Plaskoff souligne que les responsabilités d’un entrepreneur général concernent quatre secteurs clés :

  • L’engagement global vis-à-vis du projet
  • La coordination des différents métiers
  • L’affectation des ressources
  • L’expertise dans la résolution des problèmes lorsqu’ils surviennent

Il existe deux types d’entrepreneurs : d’une part, ceux qui vont réaliser le projet en se basant sur la vision de l’architecte et du concepteur ; d’autre part, les entrepreneurs en conception-construction qui sont responsables à la fois de la réalisation et de la conception du projet.

Il semble ainsi évident que les entrepreneurs généraux jouent un rôle décisif pendant le processus de construction, et que leur rôle varie en fonction de leur engagement au cours de l’étape de conception du projet.

Les fonctions essentielles en gestion de la construction

Tout projet de construction a des objectifs précis qui doivent être atteints. Il va sans dire que dans bon nombre de cas, ces objectifs peuvent se chevaucher. Dans ce type de situation, le rôle d’un chef de projet est fondamental. Il est celui qui devra apporter de la clarté concernant les objectifs donnés et éviter les litiges coûteux qui pourraient retarder le bon déroulement du projet.

Avec ceci à l’esprit, nous pouvons résumer les fonctions essentielles de la gestion de la construction en quatre points :

  1. Définir clairement les objectifs et la portée du projet. Prévoir également une grande quantité de paramètres différents, tels que la planification, l’établissement des normes de performance et le choix des participants au projet.
  2. Améliorer l’affectation des ressources en améliorant le processus d’approvisionnement et la gestion de l’équipement.
  3. Exécuter de nombreuses opérations résultant d’une coordination et d’une surveillance efficaces du processus dans son ensemble (par ex. la conception, les contrats, la planification, etc.)
  4. Établir des moyens de communication efficaces pour éviter les conflits pendant le projet ou les résoudre s’ils se produisent.

Remporter un projet de construction

Le processus d’appel d’offres peut souvent être long et compliqué. Un paramètre pouvant affecter la complexité du processus d’appel d’offres est, bien sûr, le nombre d’entrepreneurs soumettant une offre pour le projet.

Un processus d’appel d’offres démarre lorsque le maître d’ouvrage partage des informations relatives au projet avec les entrepreneurs et les sous-traitants en espérant recevoir des propositions. Avant toute chose, une estimation des coûts basée sur les besoins en matériel et les documents provisoires disponibles est effectuée. Ainsi, un client peut avoir une vue d’ensemble du budget nécessaire pour que l’entrepreneur général réalise le projet avec succès.

Il existe deux types d’appels d’offres auxquels les entrepreneurs peuvent répondre :

  1. Offre publique : Les offres publiques attirent en général beaucoup l’attention et sont courantes lorsqu’il est question de projets de construction publics. Pour les projets à offre publique, chaque entrepreneur a la possibilité de faire une offre.
  2. Offre à huis clos : Les offres à huis clos sont généralement privilégiées pour les projets privés. Dans ce cas, le client (maître d’ouvrage) peut inviter un groupe spécifique d’entrepreneurs à faire une offre.

Dès que les maîtres d’ouvrage ont reçu toutes les offres, il existe certaines méthodes de sélection qu’ils peuvent suivre afin de décider qui obtiendra le projet au final. Ces méthodes de sélection s’appliquent aussi bien pour les offres publiques que celles à huis clos :

  1. Offre la plus basse : Le prix est le paramètre le plus important dans cette technique de sélection. L’entrepreneur qui fait l’offre la plus basse remporte le projet.
  2. Meilleur rapport qualité-prix : Il s’agit d’une méthode de sélection plus inclusive, le client prenant en compte deux éléments distincts : le montant de l’offre ainsi que les qualifications de l’entrepreneur. En d’autres termes, c’est une méthode de sélection basée sur le rapport qualité-prix.
  3. Choix basé sur les qualifications : De la même façon que pour la première méthode, il y a dans ce cas également un seul et unique facteur décisif. Mais dans le cas présent, le délai est le facteur qui importe le plus. À l’exception du montant de leur offre, les entrepreneurs doivent présenter un rapport faisant part de leur expérience, du déroulement des opérations et des plans de gestion qui leur permettront de mener le projet conformément au calendrier et au budget établis.

La dernière étape du processus d’offres est le choix de l’entrepreneur qui réalisera le projet. Dès que l’entrepreneur est choisi, les deux parties (le client et l’entrepreneur) doivent s’entendre sur le modèle de paiement le mieux adapté au projet. Il existe quatre modèles distincts parmi lesquels ils peuvent choisir :

  1. Montant forfaitaire : C’est le choix numéro un pour la plupart des projets de construction. Le client s’accorde avec l’entrepreneur sur un prix fixe qu’il devra payer quel que soit le résultat du projet.
  2. Prix unitaire : Lorsque les deux parties ne s’entendent pas sur un prix donné, un montant unitaire est fixé pour chaque phase du projet.
  3. Cost plus fee : C’est là l’accord le plus avantageux pour les entrepreneurs. Dans ce cas précis, c’est au client de couvrir tout surcoût éventuel lors du processus de construction.
  4. Prix maximum garanti : Un tarif standard est défini entre l’entrepreneur et le maître d’ouvrage et il ne peut être dépassé.

Les phases de gestion de la construction

Une fois que le processus d’appel d’offres est finalisé, le projet de construction peut officiellement démarrer. La gestion d’un projet de construction est assez différente de la gestion de tous les autres types de projets. Toutefois, il existe des principes essentiels de gestion de projet qui restent les mêmes.

Un projet de construction comprend typiquement cinq phases fondamentales :

  • Le lancement

Avant de commencer un projet de construction, un chef de projet est censé réaliser une étude de rentabilité mettant en lumière la faisabilité du projet. Un rapport de faisabilité est nécessaire dans bon nombre de projets. À la suite de son dépôt, les parties en lien avec le projet peuvent déterminer si c’est une bonne idée de donner suite à leur plan. Si tout le monde est d’accord, le chef de projet prépare le document de lancement du projet (PID) qui couvre l’ensemble du projet ainsi que ses besoins.

  • La planification

C’est à ce moment que les lignes directrices fondamentales sont définies. Le manager du projet monte un plan de gestion du projet (PMP) qui contient des informations sur plusieurs aspects cruciaux du projet, telles qu’une feuille de route du déroulement des opérations et une estimation des coûts. La difficulté majeure en ce qui concerne la planification est qu’il s’agit d’un long processus qui ne se termine jamais. Tant que le projet n’est pas terminé, il y aura toujours des modifications à apporter.

La planification est également une phase lourde pour ce qui est de la documentation. En effet, dans le cadre de cette phase de planification, quatre documents sont nécessaires :

  • Le plan de communication : Un schéma de communication fort et très approfondi doit être monté. Le document doit couvrir les différents aspects de la communication, afin de fournir un flux d’informations homogène au cours de la réalisation du projet.
  • Le document d’étendue des travaux : Il est considéré comme l’un des documents les plus fondamentaux pour tout projet de construction. Il inclut et analyse de manière complète l’objectif, les avantages, les besoins et les éléments clés du projet.
  • La structure de répartition du travail : Ce document décrit de manière simple et compréhensible la portée du projet dans son ensemble.
  • Le plan de gestion des risques : Un document de plan de gestion des risques recense tous les dangers potentiels du projet. C’est un document très utile susceptible d’aider les chefs de projet à planifier à l’avance et à gérer les ressources du projet de façon à ne pas mettre l’ensemble du plan établi en danger.
  • La réalisation

C’est ici que la réalisation du projet de construction commence. Cette étape comprend généralement deux processus distincts : a) la réalisation du projet et b) le suivi et le contrôle du projet.

Au cours de cette phase, l’équipe du projet s’assure de manière continue que toutes les tâches avancent comme elles doivent. Des réunions ont lieu régulièrement afin de traiter tous les aspects du processus de construction.

  • La supervision

Les chefs de projet passent le plus clair de leur temps à superviser le projet et à en modifier le calendrier, conformément aux dernières modifications et/ou problèmes survenus. De cette manière, un manager peut maintenir le contrôle du projet.

  • La clôture

Dernier point mais non des moindres, la phase de clôture du projet. Cette étape représente l’achèvement et la livraison du projet. À ce stade, le chef des travaux observe examine le projet afin de déterminer s’il respecte ses objectifs initiaux et si les estimations initiales du budget étaient justes. Il effectue ensuite un rapport présentant le résultat final du projet et pouvant être une source précieuse de renseignements pour les projets de construction à venir.

Gestion de la construction et planification

Comme l’explique Matt Ghinn, directeur de projet chez VolkerFitzpatrick, dans le bâtiment, le programme est roi. Vous devez livrer dans les temps, sinon cela vous coûtera très cher et votre projet va être soumis à une pression extrême.

Ceci étant dit, les projets de construction ont besoin de solutions numériques qui leur donnent une visibilité sur toute la chaîne d’approvisionnement et permettent également à tous les intervenants du projet d’observer de près les moindres détails.

En bref, voici quatre composantes fondamentales de la planification dans la gestion de la construction :

  • Attribution des tâches en temps réel : La création, l’attribution et la hiérarchisation des tâches en temps réel au cours du développement d’un projet de construction est d’une importance capitale. Ainsi, vous pouvez vous assurer que tous les problèmes sont traités dans les temps et que les retards coûteux peuvent être évités. En d’autres termes, c’est la première étape permettant d’éviter les incompréhensions dans le secteur.
  • Suivi de l’avancement en ligne : La numérisation de l’industrie du bâtiment se fait progressivement, et il va sans dire que la planification fait partie de ce processus. Dans ce sens, être en mesure de suivre l’avancement en ligne et en temps réel peut vous aider à accélérer l’avancée du projet et à écourter son cycle.
  • Fournir le calendrier aux ouvriers : Dès que les tâches ont été attribuées et qu’un plan d’action clair a été mis en place, il est temps de le communiquer aux ouvriers concernés. Grâce à un logiciel de construction fiable, ceci peut être fait en temps réel afin de permettre à l’équipe de coordonner les étapes suivantes plus rapidement et sans efforts.
  • Notifier tous les sous-traitants par mobile : Lorsqu’il est question de planifier en gestion de la construction, l’un des problèmes les plus courants est le manque de confiance tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Les sous-traitants finissent par retarder la réalisation de leur tâche, de peur que le sous-traitant précédent n’ait pas terminé sa mission dans les temps. Ceci entraîne d’importants retards de projets et l’abandon de chantiers de construction pendant des semaines avant que la tâche suivante ne commence. C’est à ce moment que les outils numériques entrent en scène. Permettre aux sous-traitants de suivre l’avancement des nombreuses tâches au moyen de leur téléphone mobile peut accélérer les choses et rétablir la confiance entre les différents intervenants du projet.

Choisir le logiciel de gestion de projet de construction adapté

Il apparaît à présent évident que la gestion de la construction peut être particulièrement complexe, le côté positif étant que les outils numériques ont grandement simplifié le processus de construction ces dernières années. Et ce n’est que le début. À mesure que la technologie progresse, les outils numériques sont de plus en plus présents dans le secteur.

Ceci étant dit, il est très important de savoir ce dont on a besoin lorsque l’on recherche un logiciel de gestion de projet de construction. De manière succincte, voici quelques éléments à garder en tête :

  • Communication en temps réel

Être en mesure de partager en temps réel les dernières informations concernant votre projet de construction est fondamental. Une gestion de la construction en live peut aider tant le chef de projet que l’équipe à rester informés quant aux récents problèmes survenus et aux dernières modifications apportées au projet. Grâce à cela, ils seront en mesure de faire face à tout retard dans le projet et d’empêcher les erreurs préjudiciables de se produire.

Par ailleurs, une communication en temps réel peut réduire la charge administrative. Par ex. en utilisant un outil de gestion de projet en temps réel, un chef de projet serait en mesure d’obtenir des rapports d’avancement générés automatiquement plutôt que de passer des heures chaque jour à les créer manuellement.

Qui plus est, les outils numériques peuvent accélérer le processus de commande de matériel et faire en sorte que tous les membres de l’équipe soient informés des besoins sur le chantier à ce moment. Enfin, le plan du projet peut être hébergé sur le cloud et consulté à tout moment par les différents agents et intervenants du projet.

L’appli GenieBelt est un très bon exemple de la façon dont les outils numériques peuvent dynamiser la communication dans le bâtiment :

  • Connecter le chantier et le bureau

L’un des dangers les plus importants au cours d’un projet de construction est une mauvaise coordination entre les personnes qui travaillent sur le chantier et celles qui travaillent dans les bureaux. En adoptant des outils numériques fiables, un responsable de projet peut assurer un meilleur contrôle de tout ce qui se passe sur le chantier.

En même temps, les ouvriers peuvent facilement signaler au bureau tous les problèmes qu’ils ont pu rencontrer. Ainsi, un lien privilégié se crée entre les deux parties du projet, la productivité est renforcée et les retards de projet sont facilement évités.

Néanmoins, pour que tout ceci se réalise, un chef de projet doit d’abord faire un tour d’horizon du marché et trouver l’outil de rapports capable de connecter le bureau au chantier.

Voici certaines des fonctions les plus indispensables qu’un responsable de projet du bâtiment doit rechercher lorsqu’il est question de rapports de terrain via un appareil mobile :

  1. Facile à utiliser : L’appli de construction doit être facile à utiliser, de sorte que chaque membre du projet puisse s’en servir rapidement et sans encombre. Plus elle est simple, plus les ouvriers seront en mesure de l’utiliser.
  2. Mises à jour en temps réel : Nous l’avons déjà abordé plus haut, mais c’est un point essentiel. Les intervenants du projet comme le personnel sur le chantier doivent être en mesure de recevoir des notifications instantanées lorsqu’un changement se produit sur le calendrier du projet. Ainsi, tout le monde est sur la même longueur d’onde et reste productif.
  3. Rapports d’avancement journaliers : Être en mesure de créer des rapports journaliers sur l’avancement du projet est une autre fonction qui doit être présente dans votre outil de rapports de terrain.
  4. Reportage photo : Les images parlent d’elles-mêmes, ainsi, être en mesure de prendre des photos sur le chantier et de les ajouter automatiquement dans votre rapport d’avancement est très utile. Les applis de construction telles que GenieBelt offrent aux chefs de projet la possibilité de prendre des photos et de les uploader dans leurs projets.
  • Fournir une vue d’ensemble live du projet

Nous avons constaté plus tôt à quel point les projets de construction peuvent être désordonnés. En particulier lorsqu’il est question de projets de grande envergure, les chefs de projet peuvent facilement s’égarer et mettre le développement d’un projet en danger.

Un logiciel de rapports de construction de premier plan peut s’attaquer à ce problème et permettre aux intervenants du projet dn reprendre le contrôle. Ainsi, une vue d’ensemble live du projet et un diagramme de Gantt fonctionnel sont considérés comme des éléments cruciaux du processus de construction.

Ces outils peuvent aider le responsable de projet à superviser ses projets et à rester informé en permanence de leurs statuts. Ceci lui permettra de recevoir des alertes en cas de situation problématique et lui offrira des informations précieuses sur le projet.

Voici à quoi ressemble un diagramme de Gantt dans l’appli GenieBelt :

  • Informations liées au projet

Les données arrivent à la fin de notre liste et sont néanmoins un élément très important. Le progrès le plus notable que la numérisation ait apporté à la construction est matérialisé par les renseignements propres à un projet. Grâce à l’utilisation d’un logiciel de gestion de la construction, les responsables de projets peuvent conserver sans efforts les informations critiques liées au projet sur lesquelles ils peuvent s’appuyer pour décider des prochaines étapes à suivre pour leur équipe.

D’autre part, ils peuvent générer et recueillir des informations précieuses qui peuvent être très utiles pour les futurs projets. Les analyses prédictives en sont un très bon exemple. Pour être plus précis, le simple fait d’analyser les données météorologiques collectées pour un lieu donné peut permettre à un responsable de projet d’adapter les tâches à réaliser. Ainsi, vous avez la garantie que les travaux de maçonnerie ne seront pas réalisés alors qu’il fait un froid glacial.

Découvrez ci-dessous à quoi ressemble un bulletin météorologique avec GenieBelt :

  • Le programme est roi

Matt Ghinn, responsable de projet chez VolkerFitzpatrick, parle du programme comme étant le roi du processus de construction, et on ne peut être que d’accord avec lui.

« Dans cette industrie, le programme est roi. Si nous ne livrons pas dans les temps, cela nous coûte cher à nous ou à quelqu’un d’autre. Ce gain en visibilité tout au long de la chaîne grâce à GenieBelt permet aux responsables des ventes et aux hauts responsables de voir comment le projet avance », explique Matt Ghinn.

Il est crucial de prendre le contrôle de la chaîne d’approvisionnement, et un logiciel de gestion de la construction fiable peut vous y aider. En présentant des mises à jour en temps réel, tous les intervenants du projet sont sur la même longueur d’onde et vous avez la garantie que les incompréhensions susceptibles d’entraîner des dépassements de budget et des remaniements importants sont évités.

En outre, la collecte et l’analyse scientifique des données disponibles peut aider de façon déterminante à accroître la normalisation dans la construction par l’introduction du concept de répétabilité et en évitant tout risque de latence.

Documentation d’avancement de la construction

De nombreuses tâches différentes sont effectuées chaque jour sur le chantier. Il est donc très important que tout soit bien documenté et que tous les points préoccupants soient signalés. Ainsi, il n’est pas surprenant qu’une journée ordinaire sur le chantier nécessite la mise à jour de nombreux documents.

Brièvement, voici les documents d’avancement de la construction mis à jour quotidiennement :

  • Les carnets de bord : Tenir un journal de bord est considéré comme indispensable pour tout agent de projet. Une synthèse de tout ce qui se passe sur le chantier y est répertoriée. Elles sont souvent utilisées comme point de départ pour résoudre les litiges liés au projet. Il convient de préciser que les carnets de bord manuscrits peuvent être acceptés comme preuves au tribunal.
  • Les registres : Il existe différents types de registres. Tous sont utilisés pour surveiller l’avancement des opérations courantes sur le chantier. Voici quelques exemples de registres de la construction :
  1. Registres téléphoniques
  2. Registres des livraisons
  3. Registres des transmissions
  4. Registre des demandes d’informations
  • Les rapports de terrain journaliers : Les rapports d’avancement journaliers sont considérés comme des documents relatifs au projet plus officiels. Ils décrivent toutes les tâches de la journée, le temps, les matériaux ou les équipements livrés, et les visiteurs du chantier ce jour-là.
  • Les autres documents : Il existe également d’autres documents pouvant être remplis sur le chantier chaque jour. Un bon exemple serait le document de planification de la main-d’œuvre (PERT CPM).

L’excès de formalités administratives excessives est l’un des problèmes majeurs dans quasiment tous les projets de construction. Heureusement, avec l’avènement des technologies numériques, les choses commencent à changer. La création automatique de rapports de terrain journaliers et la possibilité de garder une trace détaillée des activités du jour sur votre appareil mobile ont accéléré de manière décisive le processus de documentation dans la construction.

Voici un exemple de rapport d’avancement journalier sur l’appli GenieBelt:

La gestion des risques dans la construction

Chacun sait que projets de construction et risques vont de pair. En gardant ceci à l’esprit, il est considéré comme vital de disposer d’un plan de gestion des risques dans la construction bien structuré.

Toutefois, afin qu’un plan de gestion des risques soit réussi, l’équipe du projet doit connaître les différents types de risques susceptibles de survenir tout au long du parcours :

  • Des marges faibles voire négatives associées à un risque élevé de profit.
  • Des risques liés à la santé et à la sécurité.
  • Des conflits relatifs au projet.
  • Des dépassements budgétaires et des retards importants dans l’achèvement du projet.
  • Un grand nombre de remaniements.
  • La nécessité de générer un RSI important basé sur les fonds investis dans le projet.
  • Un manque de transparence ou une mauvaise communication tout au long de la chaîne d’approvisionnement.
  • Une violation des données.
  • Des exigences lourdes en matière d’administration et de paperasserie.
  • Des paramètres imprévus tels que des conditions météorologiques extrêmes et des troubles sociaux.

Les facteurs de risque mentionnés ci-dessus démontrent pourquoi le bâtiment est un secteur complexe et pourquoi investir dans les moyens de communication entre les différents intervenants tout en surveillant de près le déroulement du projet est crucial.

Une pratique courante pour faire face aux risques dans le bâtiment est l’introduction d’une contingence de 10 % de couverture des risques. Mais cela ne fonctionne pas toujours, sachant que des problèmes imprévisibles peuvent se produire à tout moment dans le projet.

Faire face aux risques dans la gestion d’un projet de construction

C’est aussi pourquoi un processus d’évaluation des risques fiable peut faire toute la différence sur le long terme. Comme vous pouvez le voir sur le diagramme suivant présenté par Stakeholdermap.com, il existe un nombre considérable de paramètres à prendre en compte :

Il apparaît à présent évident que l’identification des risques n’est qu’une des étapes d’un processus de gestion de la construction efficace renforcé face aux risques et aux situations de danger.

Le processus de gestion de la construction sur le chantier

Tout au long du processus de construction, des problèmes peuvent survenir. Il s’agit parfois d’un conflit au niveau de la conception entre deux composants, par ex. une fenêtre à l’endroit où une cloison doit être posée, parfois il s’agit d’un matériau spécifique qui n’est pas disponible, cela peut également être un défaut de fabrication. Pour la plupart de ces conflits, les sous-traitants s’accordent entre eux, mais il arrive parfois que l’entrepreneur leur donne les instructions à suivre.

Certains conflits sont néanmoins fondamentaux. Ils affecteront le délai d’exécution si la spécification initiale est respectée. Ils peuvent même amener un entrepreneur à la faillite. C’est dans de telles situations qu’un entrepreneur est heureux si un professionnel du bâtiment fait partie de l’équipe du client. Il peut alors dire ouvertement « j’ai un problème ». Le problème est alors immédiatement compris, ainsi que ce qu’il implique pour le projet global.

Lorsque cela se produit au cours de la phase de construction, ainsi que lorsque les erreurs sont décochées du relevé, le responsable de projet du client doit garder le sens des proportions. La proportionnalité devient alors essentielle. Le défaut risque-t-il de compromettre l’utilisation prévue du bâtiment ? Ou peut-il être solutionné avec un peu de bon sens ? Plus important encore, si l’on s’acharne à respecter le contrat à la lettre, ne risque-t-on pas d’avoir un retard d’exécution, de livraison et d’occupation du bâtiment ? C’est dans ses moments qu’il faut savoir faire preuve de bon sens et avoir l’esprit de conciliation. Passer outre le fait que le plafond du bureau principal soit trop bas de 50 mm et qu’il soit équipé d’un porte-vélos à la place, ce que tout le monde avait oublié, c’est cela, avoir l’esprit d’équipe avec votre entrepreneur.

Les causes principales d’échec d’un projet

Un projet de construction peut être voué à l’échec pour de nombreuses raisons. Découvrez ci-dessous certains des facteurs d’échecs les plus notables, ainsi que certaines questions vitales que tout agent de projet devrait garder à l’esprit en permanence :

  1. Le manque de liens clairs entre le projet et les priorités stratégiques clés de l’entreprise, y compris les indicateurs de réussite convenus.
  • Sait-on en si la priorité de ce projet est comparable et en alignement avec nos autres prestations et activités opérationnelles ?
  • Ce projet est-il fondé sur des délais réalistes, tient-il compte des délais légaux, et présente-t-il des dépendances critiques afin que tous retards soient gérés ?
  • Les enseignements tirés des projets similaires sont-ils appliqués ?
  • Une analyse des effets d’un décalage au niveau des délais, du budget, de la portée ou de la qualité a-t-elle été réalisée ? En cas de problème ou de conflit, au moins l’un d’entre eux doit être sacrifié.
  1. Le manque d’une équipe de direction claire, ainsi que d’un actionnariat et d’un leadership ministériel.
  • Si le projet atteint des limites organisationnelles, existe-t-il un système de gouvernance clair afin d’assurer un alignement durable avec les objectifs commerciaux de toutes les entreprises impliquées ?
  • Les engagements et annonces proposés ont-ils été préalablement vérifiés vis-à-vis des enjeux de livraison ?
  • Les décisions sont-elles prises rapidement, fermement, et sont-elles respectées afin de faciliter une livraison réussie ?
  • Le SRO a-t-il la capacité, la responsabilité et l’autorité pour garantir le changement opérationnel et les bienfaits qui en découleront ?
  • Le SRO a-t-il de bons antécédents en ce qui concerne ses prestations ? Si nécessaire, une formation est-elle proposée ?
  1. Un manque d’engagement effectif avec les intervenants.
  • Avons-nous identifié les bons intervenants ?
  • Comprenons-nous comment nous gérerons les intervenants (par ex. obtenir leur adhésion, surmonter la résistance au changement, attribuer les risques aux parties les plus à même de les gérer) ?
  • La culture organisationnelle existante a-t-elle été suffisamment prise en compte ?
  • En s’assurant qu’il existe une responsabilité évidente, comment peut-on résoudre les conflits de priorités ?
  1. Le manque de compétences ainsi que d’une méthode éprouvée de la gestion du projet et de la gestion des risques.
  • L’équipe de projet est-elle compétente et expérimentée avec des rôles et des responsabilités clairement définis ?
  • Si ce n’est pas le cas, des connaissances spécialisées sont-elles disponibles afin d’en faire bénéficier les personnes qui occupent les rôles indispensables ?
  • Les risques majeurs sont-ils identifiés, pondérés et traités par le SRO, le responsable de projet et/ou l’équipe de projet ?
  • Des ressources suffisantes, financières et autres, ont-elles été attribuées au projet, ainsi qu’un capital à risque ?
  • A-t-on les approches qui conviennent pour estimer, suivre et contrôler l’ensemble des dépenses liées aux projets ?
  • Les accords de gouvernance sont-ils assez forts pour garantir que les « mauvaises nouvelles » ne sont pas supprimées des rapports d’avancement destinés aux hauts responsables ?
  • Si l’on fait appel à des consultants extérieurs, sont-ils suffisamment responsables et déterminés à assurer une livraison réussie et dans les temps ?
  1. Trop peu d’attention accordée aux développements innovants et à leur mise en œuvre au moyen d’étapes gérables.
  • Avons-nous fait de notre mieux pour garder des délais de livraison courts afin d’éviter tout changement au cours du développement ?
  • Suffisamment de points de contrôle ont-ils été intégrés afin que le projet puisse être arrêté si des changements de circonstance font que l’entreprise ne réalisera pas de bénéfices ou que les bénéfices ne seront pas à la hauteur des espérances ?
  • Y a-t-il un plan de poursuite des activités en cas de livraison tardive du projet ou simplement de défaut de livraison ?
  1. Évaluation des propositions axées sur le prix initial plutôt que sur un rapport qualité-prix à le long terme (sécurisant particulièrement la prestation des bénéfices commerciaux).
  • L’évaluation se base-t-elle sur un rapport qualité-prix à long terme, prenant en compte le capital, l’entretien et les coûts de service ?
  1. Le manque de compréhension et de contact avec les fournisseurs aux niveaux les plus élevés de l’organisation.
  • Avons-nous vérifié que le secteur de l’approvisionnement comprend notre approche et convient que c’est réalisable ?
  • Avons-nous vérifié que le projet est en mesure d’attirer suffisamment d’intérêt concurrentiel ?
  • Les hauts dirigeants sont-ils suffisamment impliqués vis-à-vis de l’industrie pour évaluer les risques de l’offre ?
  • Avons-nous une stratégie claire pour nous engager avec l’industrie ?

L’avènement des solutions numériques a largement contribué à livrer des projets de construction dans les temps et le budget impartis. Malgré ces progrès encourageants, des conflits en matière de construction peuvent toujours apparaître.

Résolution des conflits

Plus un projet de construction est important, plus la probabilité est forte pour qu’un conflit juridique survienne. Un chef de projet doit toujours être en mesure d’apporter aux intervenants du projet des solutions aux conflits liés au projet qui peuvent apparaître.

En bref, voici les trois moyens principaux de résoudre un conflit dans le secteur du bâtiment :

  • La médiation : La désignation d’un médiateur peut être la voie à suivre dans la plupart des cas dans le bâtiment. Un médiateur est une partie neutre aide les deux parties en conflit à trouver un terrain d’entente et à parvenir à un accord bénéfique pour les deux. Il s’agit de la manière douce de résoudre un conflit, puisqu’aucun avocat n’est impliqué.
  • Le mini-procès : Plus exigeant que la médiation, un mini-procès demande plus d’argent et de temps. Un avocat ou un conseiller indépendant est engagé. La résolution du conflit peut provenir d’une entente entre les deux parties en désaccord ou sur conseil fourni par la partie tierce indépendante. Les conventions de mini-procès ne sont pas juridiquement contraignantes et peuvent être annulées.
  • Par arbitrage : L’arbitrage est la méthode la plus coûteuse pour résoudre un conflit et cela peut prendre beaucoup de temps. Les deux parties sont assistées par un avocat et ont le droit de faire citer des témoins. Toutes les preuves doivent être présentées au cours de l’audience. Au final, le conciliateur prononce le verdict final. La décision est exécutoire pour les deux parties en conflit.

Malheureusement, les conflits feront toujours partie du tableau en construction. Toutefois, la collecte et l’utilisation judicieuse des données d’un projet peuvent éviter de nombreux conflits regrettables et garantir que les parties en désaccord parviendront au final à une décision objective et juste.

Gérer le changement dans la gestion d’un projet de construction

L’un des obstacles majeurs à la numérisation du secteur est en lien avec la résistance au changement manifestée par de nombreux d’intervenants de l’industrie. Il s’agit également de l’un des plus grands paris pour l’ensemble du secteur : lutter contre le pouvoir des habitudes au sein de l’industrie.

Une initiative de changement est un processus long et très exigeant qui compte en général cinq phases principales :

  1. Identifier le changement, c’est-à-dire déterminer s’il s’agit d’un changement forcé ou de quelque chose que l’organisation souhaite faire, puis d’identifier les principales motivations. Ceci implique une réflexion sur le bien-fondé de ce changement, ce que souhaitent les différents intervenants, l’ampleur du changement ainsi que les principales difficultés pouvant affecter sa réussite.
  2. Initier le changement, c’est-à-dire accepter le besoin de changement et prendre les dispositions nécessaires pour que le changement ait lieu.
  3. Planifier le changement implique de convertir des exigences de haut niveau en plans d’action détaillés. Ceci commence en explorant les options pour parvenir au changement, puis en hiérarchisant les projets pour insuffler le changement et fournir un planning détaillé du programme.
  4. Mettre en œuvre le changement s’effectue en deux étapes:
    a) développer de nouvelles méthodes de travail
    b) gérer la transition vers ces nouvelles méthodes de travail.
  5. Déployer et examiner le changement, c’est-à-dire s’assurer que le changement est en adéquation avec les nouveaux modes de fonctionnement, évaluer la réussite et se tourner vers l’avenir, parce que le changement conduit toujours à davantage de changement. La dimension culturelle est l’aspect le plus important dans une initiative de changement, et ils peuvent faire toute la différence en matière de réussite comme d’échec. Lors d’un changement lié à l’informatisation, tel que la mise en œuvre de systèmes de gestion des relations client, seulement 20 % des activités du projet se rapportent à la technologie. 80 % des efforts consistent à préparer les personnes aux nouvelles méthodes de travail – le personnel, les intervenants et les utilisateurs. Une bonne communication est essentielle à la réussite de toute initiative de changement.

35 questions que tout chef de projet devrait poser

Être chef de projet est sans doute l’un des emplois les plus difficiles du marché. Il existe une multitude de détails à prendre en compte pour qu’un projet se déroule sans à-coups. C’est pourquoi les chefs de projet doivent poser certaines questions afin de garder leur projet sous contrôle.

En bref, voici 35 questions que tout chef de projet doit être prêt à poser :

a) Concernant la portée du projet

  •         La description du projet détermine-t-elle la portée et fournit-elle toutes les informations nécessaires en ce qui concerne les documents de projet requis (par ex. les documents d’appel d’offres, le plan directeur, les rapports de coût du travail) ?
  •         La description du projet a-t-elle été examinée et mise à jour en collaboration étroite avec les différents agents du projet ?
  •         Existe-t-il une liste complète et détaillée des nombreux travaux à mener au cours du projet ? Les diverses tâches ont-elles été attribuées aux intervenants de manière claire et compréhensible ?
  •         Avez-vous défini un processus efficace pour déterminer les exigences (par ex. les délais, le budget, etc.) ?
  •         Les limitations et les contraintes du projet ont-elles été identifiées et analysées avec succès ?
  •         Un rapport détaillé et compréhensible des normes et de la qualité a-t-il été monté ?

        Une stratégie de gestion des risques liés au projet efficace a-t-elle été mise en place ?

b) Concernant le processus d’approvisionnement

  •         Quel modèle de paiement (par ex. montant forfaitaire, prix maximum garanti, cost plus fee, prix unitaire) a été choisi ?
  •         Le processus de sélection des consultants (par ex. les consultants en ingénierie) est-il achevé ?
  •         Tous les accords entre le client et les consultants sont-ils correctement exécutés ?
  •         Tous les versements aux consultants ont-ils été soigneusement gérés ?
  •         Avez-vous reçu tout le matériel nécessaire ainsi que les obligations de service de la part du client et des intervenants du projet ? Ces obligations sont-elles incluses dans le calendrier du projet ?
  •         Tous les rapports du projet (par ex. le rapport de faisabilité) et les plans (par ex. les esquisses) sont-ils terminés ? Ont-ils été vérifiés et approuvés ?
  •         La documentation du contrat du projet a-t-elle été examinée et signée ?
  •         Les exigences en matière de visite du chantier définies par les consultants sont-elles respectées ?
  •         Les entrepreneurs sont-ils correctement informés de ces exigences ?

c) Concernant le coût du projet

  •         Un CTP (coût total de possession) est-il exécuté et géré ?
  •         Les préoccupations d’ordre financier ont-elles été traitées dans le temps ?
  •         Les intervenants du projet ont-ils été informés de ces questions financières ?
  •         Les ordres de paiement des contrats sont-ils exécutés dans les temps ?
  •         Existe-t-il un plan opérationnel alternatif destiné à protéger le budget du projet si une pression des coûts survenait ?

d) Concernant le calendrier

  •         Le programme du projet a-t-il été établi et analysé en détail par l’équipe du projet ?
  •         L’avancement du projet est-il suivi de près et les retards sont-ils signalés à temps ?
  •         Existe-t-il un plan opérationnel alternatif destiné à poursuivre le projet dans le cas où des retards de tâches surviendraient ?

e) Concernant le processus de communication

  •         Tous les membres de l’équipe ont-ils une bonne compréhension de leurs rôles et de leurs responsabilités au cours du projet ?
  •         Une communication en temps réel avec les autres intervenants du projet est-elle possible ?
  •         Les réunions d’avancement ont-elles lieu de façon périodique ? Les procès-verbaux des réunions sont-ils accessibles à toute l’équipe ?
  •         Existe-t-il une hiérarchie cohérente et bien établie tout au long du processus de construction ?
  •         Les rapports d’avancement sont-ils générés et distribués régulièrement ?
  •         L’équipe du projet a-t-elle trouvé et mis en place un outil de planification efficace et facile à utiliser ?
  •         La collaboration avec les autorités locales est-elle bonne (par ex. le projet avance-t-il selon les normes de construction locales ?) ?

Et voilà ! 35 questions pouvant faire le succès de votre processus de gestion de la construction. Mais nous n’avons pas encore terminé. Poursuivez votre lecture afin de découvrir quels sont les meilleurs livres et les meilleures universités de gestion de la construction.

Les 5 meilleurs livres de gestion de la construction

Vous pensez peut-être que les livres de gestion de projets de construction sont dépassés, mais les livres demeurent une source importante de connaissances. Avec ceci à l’esprit, nous avons fait nos devoir pour vous présenter les 5 meilleurs livres abordant la gestion de la construction :

 1.  Contract and Commercial Management – The Operational Guide (IACCM Series. Business Management)

L’International Association for Contract and Commercial Management (IACCM) a publié un excellent livre sur la manière de gérer les relations d’ordre contractuel de façon intelligente et productive. Si vous souhaitez acquérir des connaissances précieuses sur la manière de communiquer efficacement avec les partenaires, les clients, les fournisseurs et les sous-traitants du projet, ce livre est un choix parfait pour vous.

2. Fundamentals of Building Construction: Materials and Methods

Notre choix suivant est un livre coécrit par Edward Allen et Joseph Iano. Il donne aux lecteurs une excellente vue d’ensemble des différents matériaux de construction et la meilleure manière de les utiliser. Découvrez des conseils avisés sur l’isolation thermique, la maçonnerie et le béton. Mais ce n’est pas tout. Ce livre a de très bonnes idées concernant la gestion des matériaux et de la construction.

3. Running a Successful Construction Company (For Pros, by Pros), by David Gerstel

David Gerstel a réalisé un travail incroyable ici. Grâce à sa grande expérience dans l’industrie du bâtiment, il a créé une feuille de route pour la gestion des entreprises de construction. Dans ce livre, vous trouverez des idées et des informations sur la façon de diriger une entreprise du bâtiment de manière proactive et bénéfique.

4. Building Construction: Project Management, Construction Administration, Drawings, Specs, Detailing Tips, Schedules, Checklists and Secrets Others Donʹt Tell You

À la deuxième place de notre top 5, nous avons choisi un livre écrit par Gang Chen. Il est considéré comme l’une des plus importantes sources de connaissances en gestion de la construction. L’auteur offre aux lecteurs un aperçu du secteur du bâtiment. Il révèle des idées et principes essentiels sur la façon de gérer les problèmes et les points critiques qui apparaissent au cours du processus de construction.

5. Construction Management JumpStart: The Best First Step Toward a Career in Construction Management

Voici ce que l’on appelle « un incontournable » ! Barbara J. Jackson nous guide tout au long du processus de gestion de la construction et explique clairement les nombreuses phases d’un projet de construction. De façon plus analytique, le livre est axé sur des sujets tels que l’estimation des coûts, remporter un projet de construction, la sécurité, la gestion des risques et la planification. Enfin et surtout, il fournit des informations concernant le BIM et le renouveau qu’il est censé apporter au secteur.

Les 50 meilleures écoles de gestion de la construction

Les livres sont très importants, mais pour devenir chef de projet, vous avez également besoin de décrocher le bon diplôme universitaire. Trouver la bonne école de gestion de la construction peut s’avérer difficile, mais il n’y a aucune raison de s’inquiéter.

Il devient de plus en plus courant d’obtenir un diplôme de gestion de la construction en ligne. Certaines de ces universités du bâtiment offrent également cette possibilité.

Si vous souhaitez poursuivre votre carrière dans le secteur du bâtiment, nous vous recommandons de consulter les possibilités offertes en masters de gestion de la construction.

Voici les 50 meilleures écoles et universités en gestion de la construction.

La sélection est basée sur les six critères suivants :

  • Le taux d’étudiants internationaux
  • La réputation académique
  • Le ratio étudiants/enseignants
  • La réputation de l’employeur
  • Le taux d’enseignants internationaux
  • Les références par enseignant

Synopsis

Dans l’ensemble, il apparaît évident que la gestion de projet dans le bâtiment est complexe et exigeante. Les chefs de projet doivent toujours être prêts à guider leur équipe dans les situations difficiles et à garantir que tous les aspects du projet avancent en adéquation avec le plan. En espérant que cet article apporte des précisions concernant l’industrie du bâtiment et permette aux lecteurs de résoudre certains de leurs soucis quotidiens sur le chantier.

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